SUCCESFULDE AGILE TRANSFORMATIONER KRÆVER ÆNDRET MINDSET, ADFÆRD, KULTUR OG DEN SLAGS BESVÆRLIGE TING

At gå fra en klassisk arbejdsform til en agil er en stor forandring. Man skal ændre vaner, der måske er 5-10-20 år gamle, og agile er ikke intuitivt. Mange undersøgelser beskriver gevinsterne ved agile, og på et enkelt A-4 papir kan man se, hvor simpelt det agile system er skruet sammen, men man kan hverken proppe Scrum eller andre agile metoder ind i en organisation og regne med at det virker, uden følgende forudsætninger er opfyldt:

  1. Man skal vide, hvor man vil hen med sin agile transformation
  2. Organisationen skal være forberedt på denne forandring
  3. Organisationen skal være moden til den

Lyder det som en ”no-brainer”? Jeg kan kun sige, at mine erfaringer fra mange års arbejde som agil coach og underviser viser, at:

  1. Mange virksomheder kaster sig ud i agile initiativer uden at gøre sig klart, hvad man vil opnå
  2. De færreste gennemtænker konsekvenserne for organisationen, og hvordan forandringen skal håndteres
  3. Systematik findes på personniveau, men sjældent som team-disciplin. Modenheden tænkes ofte højere, end den er i virkeligheden

At tænke modenheden op sker ikke fordi, man er urealistisk som sådan, men fordi man kun har sin egen organisation at spejle sig i og måle sig op imod. Man mangler sammenligningsgrundlag, og man ved ikke, hvad det er, man ikke ved.

Mange teams er ikke vant til at arbejde bevidst inden for rammerne af en metode. Ens projektleder kommer bare og udstikker aktiviteter og deadlines. Dette står i skærende kontrast til f.eks. Scrum hvor projektlederen er væk og teamet har stor autonomi.

Det betyder, at de enkelte teams evne til at tage ansvar og føle sig forpligtede for sine leverancer, kvaliteten og hinanden, vil være afgørende for, om jeres agile tiltag vil flytte jer særlig meget.

OG glem ikka, at en ændret tilgang til ledelse faktisk også en nødvendighed.

Det er lidt krævende, men lad det ikke stoppe dig. Agile betaler sig

Agile er hverken kontur- eller rammeløst, men man glemmer ofte bagsiden af ”selvorganiseringsmønten”, som er den styring, der skal til for at synliggøre, hvor organisationen bevæger sig hen og om den agile investering kaster noget af sig. Det får I ved at sætte netop de rammer og målinger op, der viser, om I rykker jer og er på rette vej ift. det, I gerne vil opnå.

Jeg har aldrig oplevet et nyt agilt team, der af egen drift sætter den slags målinger op, men jeg har bestemt set teams, hvor det bliver en sport at jagte forbedringer baseret på deres måleresultater.

Sætter I overordnede rammer på tværs af agile teams, får I en vis standardisering plus et sammenligningsgrundlag. I får større transparens og dermed basis for de justeringer/optimeringer, der giver størst resultater.

Små forandringer giver små gevinster. Tilfældige forandringer giver næsten ingenting

At agile metoder virker og giver øget produktivitet og kvalitet er for længst dokumenteret.

Alligevel vælger man ofte at plukke det i metoden, man synes bedst om og som nemmest glider ned. Man fravælger det besværlige – f.eks. det, der handler om ledelsesprincipper, samarbejdsform, adfærd og gamle/dårlige vaner.

Dette gøres med argumentet: ”Vi er helt anderledes hos os, så derfor vil ”princip X” slet ikke virke her. Her må jeg altid skuffe folk og sige, at nej, de er ikke en pind anderledes end andre organisationer i samme branche, hvor de stryger afsted på den agile bølge.

Nøjes I med at plukke enkelte dele ud, vil I alligevel se forbedringer. Typisk får I lidt større transparens og tættere dialog mellem team og kunde. Det alene betyder, at I rammer rigtigere i.f.t. jeres kunders behov. I bruger måske nogle nye begreber, men gør ikke for alvor op med jeres gamle ledelsesform og silotænkning. I kommer derfor ikke i nærheden af det optimeringspotentiale I har, men lidt sker der da.

Det kan blive værre: Lader I jeres nye agile teams køre uden styring og retning, og har I ikke tilknyttet en Product Owner, som virkelig kender de forretningsmæssige behov og udfylder rollen, så vil det være helt tilfældigt, hvor jeres teams bevæger sig hen, og I vil ikke vide, hvad der kommer ud af jeres agile initiativ, hvilket tit er ingenting.

Der findes desværre ingen hurtige genveje til organisatorisk agilitet

Lad mig opsummere: Når I går igang med jeres agile transformation:

  1. Gør jer klart, hvad I vil opnå
  2. Sæt nogle pejlemærker op, så alle ved, hvor I vil hen
  3. Mål om tingene går den rigtige vej
  4. Accepter, at denne forandringsproces er kompleks og tager tid

Men hvordan kommer vi igang med alt dette? tænker du måske. Her er svaret:

Kontakt mig på info@xvoto.dk, hvis I vil have adgang til en velafprøvet vej mod organisatorisk agilitet inkl. målinger. Så sparer I besværet med at opfinde dem selv.

About Annette V

Projektchef, Scrum og Kanban træner og coach. Foredragsholder og artikelskriver. Grundlægger og ejer af Xvoto ApS
This entry was posted in Agil god praksis, Agil modenhed, Agile, Agile implementation, Agile transformationer, God praksis, Ledelsesansvar, Organisatorisk agilitet, Projektmetode, Uncategorized and tagged , , , , , , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s